Nov 21

Les 10 clés du manager motivant

mars 2015
Un aperçu d'une contribution du cabinet à une revue spécialisée qui est aussi utilisée dans nos missions tant d'accompagnement  que de coaching - training

1 – Validation : accepter l’autre

La validation consiste à accepter inconditionnellement la personne que l’on souhaite coacher, manager, accompagner ou éduquer. L’accepter avec ses défauts comme ses qualités et croire en ses capacités sont des pré-requis, d’après David Lefrançois, qui dit qu’il voit ses clients en coaching comme « des diamants enveloppés de papier journal ».

Que change la validation ?

Accepter une personne de votre équipe et en considérer la valeur, c’est déjà croire en elle – avec l’effet Pygmalion. Sans même le dire, le seul fait de croire dans les capacités d’un collaborateur aide celui-ci à déployer ces capacités.

Exemple :

Vous êtes convaincu que le nouveau directeur de projet qui a rejoint votre équipe est pleinement capable de reprendre sans passation les dossiers de son prédécesseur. Ce directeur de projet ressent cette confiance que vous projetez et il commence sa mission plein de confiance, il s’en sort brillamment.

Exemple opposé :

Laurine répète souvent au sujet de Kevin qu’il est vraiment un pur « génération Y » qui n’en fait qu’à sa tête, qui n’est pas engagé, qui ne donne rien. Kevin en retour se sent mis à l’écart et n’a pas envie de donner davantage dans son job.

Un autre aspect de la validation, ce sont les enseignements à tirer de ce qui « coince » :

Quand nous avons du mal à accepter une personnalité, quand certains comportements ou traits de caractère nous irritent, nous pouvons en apprendre sur nous-même et sur notre part d’ombre. Ces perturbations sont les projections de notre ombre (concept de Carl Gustave Jung) sur les autres autour de nous, et l’idée est de réintégrer ces parts de nous-même pour devenir un être complet.

Exemple :

Joanna est le manager de Laurent, qui ne cesse de demander des bonus : une augmentation, une prime, une souplesse d’horaires etc. Joanna ne comprend pas comment on peut être aussi exigeant, elle-même n’a jamais demandé d’augmentation, d’ailleurs elle n’est pas très bien payée, surtout pour tout ce qu’elle donne… et c’est ce que peut lui apprendre Laurent sur elle-même : qu’elle n’ose pas exprimer ses besoins à sa hiérarchie. Le jour où Joanna comprend cela et accepte le caractère de Laurent, elle peut le recadrer plus sainement, et lui se sent moins jugé.

2 – Responsabilisation

Responsabiliser la personne, c’est la considérer autonome et agir dans cet esprit : lui laisser faire son travail, éviter le micro-management, faire confiance et n’intervenir que si nécessaire.

Cela implique de croire en la capacité de la personne à réussir et trouver des solutions par elle-même.

La motivation passe par le sentiment d’être responsable et capable, qui est influencé par la responsabilisation ; c’est la raison pour laquelle les managers de style trop directifs ont un effet démotivant sur leur équipe.

Exemple :

Jérôme est designer, son précédent directeur artistique ne lui laissait aucune marge de manoeuvre et lui donnait des tâches très simples. Jérôme s’ennuyait, il était frustré. Depuis que Line a repris le poste de directrice artistique, tout a changé. Line aime que chacun soit responsable de son travail, et ne donne que des indications limitées à Jérôme, qui est motivé par cette autonomie nouvelle.

Phrases-types du manager qui reponsabilise :

C’est toi le directeur de projet, je te laisse décider.

Tu as tout ce qu’il faut pour réussir ce projet.

C’est toi l’expert !

Qu’en penses-tu ? D’après toi quelle réponse faisons-nous à ce client ?

3 - Forte Stimulation positive

David Lefrançois note qu’en France nous avons tendance à relever « 8 fois ce qu’on fait mal pour 2 fois ce qu’on fait bien ». En Amérique du Nord, ce rapport serait plus équilibré (5/5).

Et si nous inversions la tendance, pour changer un peu ?

Car d’un point de vue neurologique, nous renforçons ce sur quoi nous nous centrons. Notre cerveau ne perçoit pas la négation, s’il entend « évite de solliciter tes collègues trop souvent » il retient « solliciter tes collègues ». David Lefrançois explique que « pour ne pas faire, il faut mentaliser le fait de faire, on renforce donc ce circuit ».

Comment stimuler positivement ?

Pour commencer, noter préférentiellement ce qui va bien, et le dire !

J’ai ainsi un coaché qui s’entraîne à fêter les « petits succès » comme il les nomme, avec son équipe.

Le journal des bonnes nouvelles et des trains qui arrivent à l’heure apporte confiance et plaisir au travail.

4 - Objectif centré sur un idéal

Voilà un point essentiel en coaching et qui peut servir le manager.

Un objectif centré sur un idéal, c’est un objectif relié à quelque chose de plus grand que la personne qui le porte, et connecté à ses valeurs profondes.

Exemple :

Augmenter de 5% le CA annuel généré par mon équipe n’est a priori pas centré sur un idéal.

Alors que sortir l’entreprise de l’ornière en apportant des affaires qui lui permettent de se relever et de garder 100% de son effectif, c’est pour Sarah un idéal, car elle aime cette petite entreprise et tient à ses 32 collègues, elle tient à ce que l’ensemble perdure.

Comment avoir des objectifs centrés sur un idéal ?

En donnant du sens. Le manager peut confier des missions sans leur donner de profondeur, mais s’il ajoute du sens il suscitera une plus grande motivation chez ses collaborateurs. NB : certains collaborateurs font ce travail tout seul en donnant eux-même à leur travail un sens qui les porte.

Exemple :

Béatrice voudrait que son équipe de commerciaux remplisse plus régulièrement l’outil de CRM ; c’est important pour que chacun puisse à tout moment connaître l’état des échanges avec un client donné. Outre l’aspect pratique, Béatrice peut relier cette tâche à des idéaux qui feront davantage vibrer son équipe comme :

- un CRM bien rempli, c’est l’excellence dans la relation client, une vraie qualité de relation

- c’est une pertinence dans les réponses, une maîtrise du métier de commercial

- c’est une vraie cohésion d’équipe, avec un partage de l’information et la possibilité de se relayer les uns les autres

etc.

- c’est participer à une œuvre collective qui devient le trésor de l’entreprise

5 - Donner des challenges

Corollaire de l’idéal qui porte, le challenge donne envie de se dépasser, d’où une motivation accrue.

Dites à un commercial de refaire le même chiffre l’année prochaine, il aura une certaine motivation ; dites-lui de faire 10% de plus, il aura probablement une motivation accrue, piquée par le challenge.

Attention, le défi doit être réaliste ; c’est tout le problème des objectifs – commerciaux par exemple – de type « mission impossible ». A vous de placer le juste curseur entre le trop facile qui endort (zone de confort, sommeil sur les lauriers), et l’impossible qui décourage.

Le challenge donne aussi envie d’aller de l’avant par son aspect ludique ; jouer de la forme qu’on donne à l’objectif sans réellement monter la barre de la difficulté, voilà une autre piste

6. Apprentissage constant

J’ai vu plusieurs fois des personnes venir au coaching avec la demande de changer de poste ou de métier, parce qu’elles n’apprenaient plus rien. Apprendre c’est créer de nouvelles connexions neuronales et c’est une source d’intérêt et de plaisir.

Comment tirer parti de l’apprentissage constant dans son management ?

-          Vérifier que ceux qui veulent apprendre, apprennent, c’est-à-dire progressent que ce soit par transfert de compétence ou par expérimentations

-          Tenir compte des phases d’apprentissage : lors d’une prise de poste un collaborateur peut se sentir « consciemment incompétent« , posture inconfortable et source de stress. Il est important de le manager différemment d’un collaborateur « inconsciemment incompétent », qui a besoin de prendre conscience de ses lacunes tandis que le premier a besoin d’être rassuré, encouragé et peut-être accompagné.

-          Penser « amélioration continue » plutôt que « perfection tout de suite », accepter une part d’apprentissage par l’erreur

7. Fixer des limites claires

C’est l’art et la manière de se positionner, le préalable est de savoir à quoi l’on dit oui et à quoi l’on dit non.

En quoi est-ce motivant ?

Quand le cadre est clair, on sait si ce que l’on fait répond ou non aux attentes de son N+1 ; on sent aussi sa progression. Pensez à l’éducation scolaire et parentale. Exemple : il est terrible pour la motivation, ce manager qui ne sait pas ce qu’il veut, qui est flou, flottant, girouette.

8. Assistance technique et affective

Comme un entraîneur sportif, le manager peut apporter un soutien – ponctuel ou régulier – à ses collaborateurs. L’existence de ce soutien est de nature à renforcer la motivation.

Assistance technique : conseil, explication, aide concrète pour réaliser une tâche etc.

Assistance affective : par « affectif », entendre un soutien plus humain, des signes de reconnaissance, des encouragements et félicitations, etc. Cela comprend aussi une posture d’écoute active, voir clé n°10.

9. Environnement positif

Attention : tous vos efforts de manager à développer et entretenir la motivation de votre collaborateur peuvent être annihilés par des éléments négatifs dans l’environnement direct de ce collaborateur. Horreur !

Ex : un collèque pessimiste qui « plombe » le moral de l’équipe ; un collègue très critique qui se moque de ce collaborateur et le décourage.

Veiller à un environnement positif c’est :

-          vérifier que l’environnement soit une aide et non un frein

-          agir, désamorcer les ondes négatives parmi les collègues dans l’équipe et autour

10. Ecoute

C’est la dernière clé listée par David Lefrançois pour renforcer la motivation. En quoi est-ce important ?

La simple écoute active, accompagnée de reformulation,  suffit à créer un espace de développement de la motivation.

Est-ce parce que avons besoin de nous sentir acceptés (voir clé n°1, la validation) ?

Est-ce parce que l’écoute permet de se libérer de poids, et d‘aller au bout de sa pensée pour finalement trouver des solutions par soi-même ?